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Google人资长亲自揭露:我们是「人才複製机」


2020-06-07


Google人资长亲自揭露:我们是「人才複製机」

坚持高标準:Google「人才複製机」的演化史。

有一次,Google 的董事会会议即将结束之时,董事之一的英特尔执行长欧德宁(Paul Otellini)说:「我最印象深刻的是,你们的团队打造出全球第一个人才複製机。透过这套系统,不但能网罗一流人才,还能随着公司的成长而扩大,长江后浪推前浪。」听到这席话,我觉得自己好像马拉松选手冲过终点线,感觉如释重负。当时是2013年4月,而这两年我们更是每年增加超过一万名员工。

把时间轴拉长,可看出我们平均每年新增员工五千人左右。每年 Google 的应徵者多达一百万到三百万人,录取率约 0.25%。哈佛大学2012年入学申请共 34,303人,2,076 人录取,录取率 6.1%。也就是说,要读哈佛已经很难,但录取 Google 还要比哈佛难将近25倍。

Google 的徵才策略起源于佩吉与布林这两位创办人,再加上元老级员工、现任技术基础设施部门副总霍兹勒(Urs Hölzle)的建议,为召募体制奠定基础。大家的初衷是希望找到最聪明的人才,但后来渐渐调整策略,因为高智商只是先天优势,不代表富创意或有团队精神。

霍兹勒解释说:「我以前有非常不好的经验。我曾在一家只有七个人的小型新创企业工作,后来公司被昇阳收购,团队成员从七人快速扩编到五十人,但生产力却降低,因为新加入的那四十人,多半素质不够好,反而浪费更多时间。如果团队只有十五人,而且个个是菁英,成果会好很多。我担心,Google 有了五十名工程师之后,生产力反而比不上只有十名工程师的时候。」

两位创办人深知「徵才要有共识」的重要,因此常常一起面试应徵者,坐在乒乓球桌充当的会议桌前进行。他们凭直觉认为,只靠一名面试官无法每次都找到最佳人选。这个逻辑在 2007 年付诸文字,明定在名为〈群众智慧〉(Wisdom of the Crowds)的研究报告里,稍后会进一步说明。即便是佩吉与布林的旧识、把车库租给两人当 Google 第一个办公室的沃丝琪,当初也得通过两人的面试,才当上 Google 第一任行销长。

值得注意的是,他们同样直觉认为,徵才应有客观标準,过程最好由中立的审查官严格把关。这个责任现在由两组资深主管平分,一组是产品管理与工程方面的主管,另一组则为业务、财务等其他领域的主管,最后的审查官正是执行长佩吉,每个应徵者都得通过他这一关。

分设两组人马的目的只有一个:坚守创办人设下的最高水準。无论是创办公司或筹组团队,大家都希望找到跟自己一样聪明有趣、有干劲和热情的人才。前几个人能达到这个标準,但日后换他们找人时,未必会秉持同样标準,原因倒不是他们意图不轨或能力不够,而是对于人才的期望,见解不一致。

影响所及,下一代的员工素质会比这一代略低。随着企业规模成长,大家在徵才时的诱惑愈来愈多,或是纯粹帮忙,或是做人情,于是考虑录取朋友或客户小孩。这样一来,难免会在人力素质上妥协,小公司时网罗的是优秀人才,公司成长后却只找到中庸之才。

2006 年前,Google 为了找到人才,什幺策略都肯尝试。传统做法如在 Monster.com 等网站登徵人广告,虽然有用,但效果不佳,因为每每在几万人当中,才能找到最适合的一个。筛选过程便花了无数时间。

我们也跟其他企业一样进行资历查核,但也建立起一套应徵者追蹤系统,自动比对应徵者与既有员工的履历,这时可能发现应徵者跟某个 Google 人是某校同届校友,或是同时期在微软共事过。若是如此,该名员工会自动收到电子邮件,询问是否认识应徵者并徵询意见。这个策略的构想是,应徵者提供的查核名单人选当然会隐恶扬善,直接问内部员工应该能得到更诚实的答案,也能剔除「对上拍马屁,对下摆脸色」的人。

我们会将每位应徵者的相关资讯彙整,製成一份长达五十页的召募报告,由徵聘委员会审查。Google 内部有许多徵聘委员会,每个均由熟悉该职缺工作、但又无直接利害关係的人员所组成。以线上业务人员的徵聘委员会为例,成员包括现任业务人员,但不包括业务团队的主管与其他日后会直接共事的人,目的是做到客观公正。

Google 的徵才广告看板。谜题意为:e 值第一个 10 位质数.com(Credit to Google)

我们也与猎人头公司合作,但问题是,他们不了解我们为何要找「通才」而非「专才」,也不懂我们为何偏好聪明有好奇心的人,不找真正的专家。不理解也就罢了,在知道我们坚持确定找到人才后付费,而不像大多数企业一样预付部分费用,猎人头公司更是直跺脚。除此之外,我们要求几十次面试,淘汰掉 99% 以上的应徵者,而且给的待遇比对方现有薪资更低。

奇奇怪怪的方法我们也试过。2004 年,我们在麻州剑桥与加州 101 号国道旁租用大型看板,刊登一则谜题,希望能吸引兼具好奇心与企图心的资讯工程人才解答。告示牌如上面照片所示。

解答成功后,进入网站,可以看到第二道谜题如下图:

第二道谜题。© Google, Inc.(Credit to Google)

成功答出第二题的人,会看到下面信函,感谢答题者拨空解答,能看到这封信表示能力卓越,恳请对方考虑加入 Google。

成功解答后的欢迎信函。© Google, Inc.(Credit to Google)

结果,我们一个人也没找到。看板策略吸引许多媒体报导,导致履历与询问如雪片般飞来,召募团队必须一一处理,形成资源浪费。大部分人无法连过两关,而实际面试两题都答对的人时,我们还发现一个现象,个人竞赛有好成绩的人,未必懂得与团队合作。赢得这些脑力比赛或许聪明,但这些人常常只专精在某个特定领域,或是习惯解决有头有尾或答案明确的问题,并不擅长处理现实生活的複杂挑战。这并不符合 Google 的精神,我们希望人才不仅能够解决今天的问题,还能挑战未来不可知的难关。

我们认为从单一角度认识应徵者容易流于偏颇,因此在召募过程会多方面考量,但蒐集到的资料有些其实没用。例如,每位应徵者必须提供 SAT 分数与大学成绩单,有研究所成绩单也须提供。我当初面试时,Google 竟然要我打电话回大学母校,申请十三年前的成绩单。如果应徵者已经毕业二、三十年,这样的要求不是太夸张吗?

我们觉得从成绩单最能看出应徵者智商,也确实筛选掉谎报学历的人。但到了 2010 年,根据内部分析显示,一个人大学毕业两、三年后,学历与工作表现已没有直接相关,因此除了社会新鲜人之外,我们已不再要求检附成绩单。

二○○○年代中期,面试官可以自由发挥问问题,没有一套架构可遵循,因此事后的意见报告常常失之空洞。面试官之间缺乏协调,也造成大家常忘了问能判断某个特质的问题,使得应徵者还得回来参加更多面试。

影响所及,许多应徵者都苦不堪言。到 Google 面试的痛苦经验充斥媒体:「他们把你当成一个用完就丢的东西。」、「恕我直言,声称 Google(或其召募团队)傲慢无礼的相关报导……确实不夸张。」

在这种制度下,徵人过程慢如牛步。从面试到录取可能起码要耗上半年,经过 15 关、甚至25关面试。如果某个职位有几百人、几千人应徵,一名 Google 人可能要面试其中十位以上,计算下来,每录取一个人,他就得花上 10 到 20 个小时面试与撰写意见报告。再考量每个录取者要经过 15 到 25 关面试,相当于为录取一名员工花了 150 到 500 个小时的时间,这还没算进召募专员、召募委员会、资深主管与创办人的时间呢!

但现在回想起来,这样的取捨在当时是合理的。召募机制在设计上过于保守,旨在淘汰面试成绩高、但工作表现可能不佳的人选,因为 Google 宁可错失两个优秀员工,也不希望录取到的人是庸才。小公司没有本钱纵容虚有其表的人,员工若是表现不佳或勾心斗角,对团队都是负面影响,需要花许多时间再教育或劝退。Google 当时成长速度太快,太多事牵一髮动全身,不能冒这个险,因此我们宁缺勿滥,以找到最佳人选为目标。施密特曾跟我说:「有些现任员工确实应该淘汰,但召募的目标应该是避免找到这类员工!」



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